Cuando una empresa asume el despliegue del Project Management como una vía para hacer más eficientes sus proyectos, más allá de prestar atención a las tendencias en la materia, es conveniente que realice una evaluación de su realidad corporativa para impulsar el modelo que más se ajusta a ella. Así lo confirma el director del Máster en Project Management del Institut de Formació Continua de la Universitat de Barcelona, Jaume Ramonet, consultado acerca de las habituales predicciones que cada inicio de año se hacen en la materia: “La clave del Project Management es que no admite adaptaciones”, detalla el ingeniero PMP/PMI.
Sobre si Agile Management seguirá marcando la pauta metodológica en Project Management para este 2017, en opinión de Ramonet, se espera que siga creciendo, en especial en su vertiente Scrum, que seguramente será una de las más adoptadas ya que aporta mayor flexibilidad a las empresas. Sin embargo, no todo es metodología: “Es necesario que haya una cultura previa que facilite el modelo: participación de personal, libertad de focalizarse exclusivamente en un proyecto, un equipo autodirigido, con suficiente autonomía y plena confianza”, recuerda el docente, recordando que a nivel local, por un tema cultural, “no es una realidad corporativa que esté aún lo suficientemente desarrollada”.
En opinión de los expertos,durante 2017 evolucionará el liderazgo en Project Management hacia modelos virtuales focalizándose, sobre todo, en asuntos como la gestión del cambio. En opinión de Jaume Ramonet, no tiene lógica que se produzca una expansión de la metodología Agile con un liderazgo no presencial. “Si nos centramos en Scrum, su visión promociona el trabajo cara a cara. Los proyectos distribuidos están muy bien, y es posible ejecutarlos porque la tecnología nos facilita las herramientas para ello, sin embargo, el trabajo presencial sigue demostrándose como más eficiente”.
En ese sentido, el valor añadido que aporta a la empresa un liderazgo no virtualizado es una significativa reducción del time-to-market. La clave, para Ramonet, está en las competencias que son capaces de aportar los profesionales llamados a estar al frente de las iniciativas PM dentro de la empresa: “El líder ya no es el director del proyecto. Ahí está hoy el cambio. Es un dinamizador, un coaching, un motivador. Además de sus competencias técnicas, ha de aportar altas capacidades en el ámbito de la gestión de las personas”, explica.
Para este año, se espera que los clientes asuman su papel clave dentro del ecosistema de Project Management. “Siempre han sido imprescindibles”,matiza Ramonet recordando que ésta no es en sí una tendencia, sino un elemento estructural de la gestión del proyecto. “En el modelo, el cliente ha de estar dispuesto a asumir lo que Project Management implica: incerteza en relación al presupuesto y participación activa en el proceso”. Un trabajo colaborativo que tiene un retorno de la inversión altamente efectivo si se consiguen gestionar de manera efectiva la incertidumbre.
En este modelo, la Project Management Office (PMO) es la clave. “La PMO es hoy una realidad reservada a la gran empresa en sectores muy concretos”, comenta Ramonet. Por ello, la recomendación del docente pasa por entender el verdadero valor que esta figura aporta para conseguir replicar su impacto. La primera premisa es que la PMO no encaja con el modelo directivo de orden y control. Y la segunda, que su razón de ser es la generación de estrategias y la estructuración de todos los mecanismos de soporte que necesita el proyecto para ser llevado a buen término. “Cada proyecto genera nuevos conocimientos y metodologías. Si no hay prioridad en el establecimiento de una PMO, será difícil conseguir un repositorio de las lecciones aprendidas lo que afectará directamente en el proyecto. Es concomitante”, detalla Ramonet.
Sobre las herramientas de colaboración marcarán la diferencia, donde hay diferencia de opiniones según quien haga las predicciones, el director del Máster en Project Management del Institut de Formació Continua de la Universitat de Barcelonaafirma que no es la clave: “La tecnología existente de la organización depende de la cultura, ¡no al revés! No pongamos el foco en las herramientas sino en lo que las determina”, concluye.
Fuente: ingenieros.es
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